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上海到合肥货运实现向全球价值链供应商的成功转型
来源:http://www.hefeiwl.cn/ 发布时间：2013-10-25 点击数:
上海到合肥物流|上海到合肥货运|上海至合肥专线|至合肥大件运输|02166083796|作为中国社会科学院和全国博士后管理委员会办公室联合资助的优秀博士后出版项目，《转型与整合：跨国物流集团业务升级战略研究》是作者在物流企业集团及基层一线工作、持续研究的一本实践感悟之作。近日细细读毕，感触颇多。读完此书，感觉涉及到的物流企业集团业务重组、战略转型、整合并购等分析内容甚至可以延伸到每个行业、每个企业集团去深思熟虑。尤其是当企业集团化发展到一定程度后，摆在高层管理者的眼前，很现实的问题就是如何使现有业务群的盈利能力和市场占有率能够突破一定发展时期瓶颈的约束。
上海到合肥物流|上海到合肥货运|上海至合肥专线|至合肥大件运输|02166083796|《转型与整合：跨国物流集团业务升级战略研究》从全球贸易发展、由贸易引发的物流趋势、区域竞争力，以及近几年物流行业呈现的信息技术变革等背景入手，总结了世界贸易新格局的变迁，此时物流企业需要随时满足不断变化的市场动态，保障全球贸易与物流的同步性。因此面向全球的物流资源有效配置、如何提高物流运作效率和降低物流成本，以及适应全球化竞争能力就显得格外重要。例如该书在第一章中提到，如果在物流全球总量的基础上对物流业务的收入项比较，早在2006年全球第三方物流的收入值国别地区排名中，美国以总收入1140亿美元位居第一，中国在各项指标中列于第四位。在2010~2011年间，除却欧洲市场，全球3PL继续呈现新的增长趋势，尤以拉美和亚太地区的增长幅度高达43.6%。同时，该书引用了世界银行等机构发布的2012年全球155个国家及地区物流绩效竞争力排行榜。通过对这些国家和地区物流市场分析评估，考察当地的清关效率、基础设施、国际运输、物流能力、货物跟踪追查、交货及时性等指标，经过量化评分后得到全球物流绩效指数（The Logistics Performance Index，简称LPI）。这些基础性的数据和市场环境特征的分析其实给宏观和中观政策的制定起到了一定指导借鉴意义。
执行到微观层面上，该书中提到了企业集团如何深思战略调整的重要性呢？作者在后面的分析和论证中总结出这些跨国物流集团近20多年的发展中，为何积极践行转型与整合的一种战略化意图，即规模经济的扩大必然导致企业集团为客户提供产品与服务的一站式模式，与其争取产业链条上的一块肉，不如开始延伸争夺上下游新的盈利空间。在服务行业的分布上，作者通过大量的数据进一步分析求证出：细分领域又巧妙地将这些跨国物流集团紧紧地锁定在一定理性服务范围的领域中，这种扩张和收缩的方法所引申出的经营哲学，同样在数百年的企业发展历程中不停的演绎着，那就是在专业化回归和多元化扩张之间寻求一种战略上的平衡。当所谓的“分久必合，合久必分”不断在物流企业集团内部进行发生时，战略性的资源配置和表现出的规模经济化优势就会体现出来。其实这个现象在任何行业、任何跨国性质的企业集团尤为一致。我们今天在食品、日化、汽车、高科技、金融等领域看到的企业间、企业内部业务群的战略整合和身份转型已经是探囊取物般的举例不胜了。
此外，作者搜集了大量的资料，将全球规模以上的跨国物流（集团）公司（21家）在营业额指标上进行统计排名，分析他们的业务实力，寻找他们发展与转型的规律，这为物流市场统计资料提供了非常有价值的文献。更加突出数据分析意义的是，作者将这些物流巨头按照国别归属画成饼状图，发现9个国家就把全球的物流业务囊括了大半。《转型与整合：跨国物流集团业务升级战略研究》的着眼点和重点放在了书中三部分内容：总结跨国物流集团转型与整合的战略意图、转型模式和业务整合途径。战略转型并引发的业务整合，最终使物流企业朝着一站式供应链与价值链管理者身份的方向变形。在传统供应链服务的基础上，横向与纵向延伸，拓展服务内涵，创造服务价值链，以带动上下游的行业价值链，最终造就了很多跨越全球范围的物流服务商，实现全球价值链供应商的成功转型。从商业模式来说，战略转型就是从价值链上有所突破。以往专攻价值链中的某一环节，或者价值链部分内容没有形成有机结合体，造成资源不共享，顾客服务不连续，因此价值链无法形成整合的效果，所以做全程化的物流方案设计、管理并获取高层次、高附加值的利润、提供综合物流一站式服务使跨国物流集团拥有非常之市场优势。这在波特提出的企业价值链模型中，关于基础性活动内容的阐述得以体现和支持。 该书亦对物流市场的营销细分做了进一步的描述，由于顾客需求的异质性和企业有限的资源和有效的市场竞争，导致了任何一家物流集团不能单凭自身人力、财力和物力来满足整个物流市场的所有需求，这不仅缘于其自身条件的限制，而且从经济效应方面来看也是不足取的。因为，物流巨头们规模再大，也需要突出自身服务所属行业的优势。 转型模式和整合途径对于不同的物流企业集团，由于各自发展历史阶段不同，可能会有不同的调整策略，但是战略性的规划灵魂都是一样的。因此，在《转型与整合：跨国物流集团业务升级战略研究》书中案举的诸多例子都能归纳出很强的共性特征。书中最后分析的三大物流企业集团案例更是将业务转型与整合的战略性阐述的淋漓尽致。德国的DP-DHL，以其1997年开始到2013年间持续化的转型与业务整合，足以透彻说明了来自企业集团内部与外部的变革。除却中远物流这几年遭遇的被整合现象抛开不表，作为船公司开辟航运上下游的物流业务，也是基于服务其主业的前提要求，因此也就促就了其大件物流的优势。另一个全本案例中，对招商局集团的物流业务变迁做了全面透视。近期在物流业界纷纷述说的顺丰快递融资事件，也可以从该书中找出招商局集团在战略规划中的必然及对物流业务群协同构建的战略性思维。
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